怎样让同事和客户更愿意配合你工作

怎样让同事和客户，更愿意配合你工作？

1 工作中遇到危机，千万别怂
先说个自己职场中的小故事。
我刚负责工作的时候，得罪了圈内一位资深人士。
公司要找做日常代理的公司，一位同事推荐了此人（下称A）。他是通信IT领域资深，颇有名气，在媒体圈也有些资源，开了家。
但经过考察，出于种种考虑，我没有选择与他们合作。
A很生气，，麻烦接踵而至。
之后一段时间公司突然在某个地区，接二连三有所谓的用户向媒体爆料，弄得我每天疲于应付。
后来我注意到一些细节，我还没有收到客服反馈，当时介绍A的同事反而先知道，煞有介事地建议找A帮忙；A也频繁给我打电话，主动请缨，意思是听某某说公司又出了投诉，他和那边媒体很熟，有需要尽管开口。
两点联系到一块，恍然大悟，这明摆着就是A找做托，逼我就范。
怎么办？
如果为一时的安稳，屈就于他，那以后他们代理工作做得好做得差，我都没法掌控。现在他可以用这招，谁能保证以后不会故伎重施呢？
所以，必须彻底解决。
我次主动给A打电话，表达了几个意思：
1）我初涉，经验不足，有得罪的地方请前辈多多担待。
2）近期公司出了很多投诉，他有时的信息比我还灵通，里面是怎么回事，大家心里都清楚。
3）我只是一个打工的，这家公司呆不下去了，我还可以换一家公司。虽然进入行业时间也不长，但也认识了很多其他的人。
如果工作丢了心情不好，哪天把这些事都说出去，这个圈子那么小，以后谁还敢跟这样没签约就搞破坏的合作呢。
4）虽然这次没有选择他们，但业务蒸蒸日上，以后合作机会得的是，大家何必搞得这样不愉快。我还得多向他这样的前辈学习，有什么不对的地方也请他多多指教。
以一个小辈谦卑的口气客客气气地把这些话说完，我就把电话给挂了。
第二天没有任何动静。
第三天听说同意取消对我们的负面，只要给那几个投诉用户一点话费补偿就可以。
并且老总告诉我，那个资深打电话夸了我，还说我太单纯，开个玩笑就当真。
这事除了给部门总监汇报以外，我没有向其他第三人提起。后来在其他公开场合见着这位，我还是恭恭敬敬地称老师，就像什么事都没有发生。当然，也从来没有和他的公司有过合作。
至此，一场危机轻松化解。
2 一个公式，巧妙化解工作危机
工作十几年来，职场上诸如此类的事遇到不少，并且我经常都能把一些棘手的问题解决掉。后来总结才发现自己其实都是使用了一个套路：
处理工作危机=澄清事实+陈述利害+事不做绝
什么意思呢？
1.澄清事实
澄清事实你必须先了解清楚事情的前因后果。
对事情足够了解，才能抓住推动事情顺利解决的关键环节，才能抓住关键人的命门。
放在上面的例子来说就是，我从事情的一些细节推导出了频繁的危机都是A找托做的局。抓住这个事实我就抓住了他的命门。
如果你对事情不了解，对于事情判断的依据全都来自于外界零散的信息，很有可能跳进别人挖的坑里。
2.陈述利害
无利不起早，这句话虽然俗，却是真理。
职场上不是每一件事大家利益都一致。合作的根本，是双方利益互换，各取所需，互相成就。
想要解决问题，你就必须站在别人的角度，找到他的利益点。
利益又可以分为以下两种：
一是他配合你做这件事，能够得到什么好处，你通过什么途径让他的利益兑现。
这些必须考虑，不能完全站在自己的角度，拿着鸡毛当令箭，用行政命令去给别人施压。虽然表面上别人从了，但不知什么时候就会出岔子。
二是他不配合你，会有什么样的后果，这个后果必须是他所忌惮的。
回到我们上面的例子，我给对方正面的利益是如果事情解决，以后还可能有合作的机会。
负面的则是如果他不收手，那我会把这件事告诉他的同行。俗话说同行相轻，而这样有利于打击竞争对手的丑闻，在圈内传播的速度是他可以想象到的。他作为公司老板是不敢冒这个险的。
这就是我称之的陈述利害。
3.事不做绝
事不做绝很好理解，就是得理也饶人。
和为贵这是中国古老文化就推崇的一点，现代职场仍然适用。
每个人都喜欢被认同、被尊重的感觉，大家在这个项目上互相合作，也许在另一个项目中又会碰头。今天大家在这个公司互为同事，也许又有机会在另一个公司相逢。或者你一直在乙方，某天就有老同事成了甲方…….人生何处不相逢。
保持良好的人际关系，即使不能锦上添花，至少能够让你在关键时刻少遭遇别人的落井下石。
在职场上很多时候只是大家立场不同，没必要爱憎分明，为工作搞得象仇人一样。
有的人在职场喜欢逞一时之气，当时是痛快了，却在以后的工作中被穿小鞋还有苦难言。
就像上面的那个例子，我为什么除了部门总监外，没给其他人提起，以后也是以礼相待呢？因为撕破脸损人不利已，对谁都没有好处，还给自己招惹麻烦。
世界那么小，谁知道以后就一定没有交集呢？
职场上遇到需要交涉的场合，我按照这样的套路去解决屡试不爽。
3 实例复盘：我是怎么用公式处理棘手工作的？
为了让大家更清楚地理解，再举一个例子。
我曾在一家公司被主管副总裁指定负责一个核心的项目。这个项目需要公司老大直接主管的产品部和技术部配合。
而公司老大和主管副总裁在是否上这个项目上有分岐，屡屡在会上争论。公司老大后指定了产品部的一个经理和技术部配合，但那个产品经理却屡屡消极对抗，就是拖着不干活。
项目时间紧任务急，一个月后必须上线，且这个时间没有任何回旋余地。怎么搞定这个产品经理？
我先找产品部、技术部、市场部主管们倒推项目进度表。时间实在太紧，只能拼命压缩各环节时间。
后在几个部门互相妥协的情况下，用一天把项目进度表定下来，报公司老大、主管副总裁批复，这样造成项目进度表确定的既成事实。
拿着项目进度表再找产品经理就好说话了。
首先指出两个事实，一他是公司老大指定的产品经理，专项负责这个项目；二现在项目进度表已经定下来了，留给产品人员的时间就是这么几天，如果产品方案不能在计划内完成，就会影响后续所有工作的进展。
当然，我不想用项目的紧迫性让他带着压力去干活，我必须让他开开心心地去做这个项目。
首先，当然要给他说明参与这个项目他能得到的好处：
产品部不是经常抱怨疲于应付各事业部一些零零散散的需求，毫无成就感吗？现在你的机会来了，公司专门成立了一个新的事业部做这块事，一上线就有几百万用户导进来，这个项目在公司未来的地位显而易见呀。你做为产品经理，这事说出去可是经典案例，难道不值得好好去做？
除了这个，我当然还会许之以利：
我也给主管副总裁汇报了。这个项目时间太紧了，这一个月可能大家都要加班。项目上线后，公司应该对项目组的成员奖励奖励。老总已经答应了，会在高管会上提出。
好处说了，负面的也必须敲打敲打：
这个项目是公司的战略项目，如果不能按期上线，这个责任谁也承担不起。项目计划表中咱们把每个环节所需要的时间都已确定，我会给公司高管们每天发项目日报，如果哪个环节耽搁了进展，我们会在日报中重点提出；希望不要出现这样的情况。
后面的工作产品经理果然很配合，几天下来，我们合作已是亲密无间。
当然，在有高管们参加的项目会上，每有重大进展，我都对协作得特别好的技术和产品人员大加夸奖；
每有人员加班，就给他们订好加班餐；
即使技术部加班，我帮不上任何忙，也时不时陪着他们一块熬夜；
有地方拿不定主意问我意见时，我就直接拍板，就这样做，出了问题我负责。
项目如期上线，此前给项目组成员争取的福利也到位。这个过程中虽然很辛苦，却是皆大欢喜。
总结一下这个公式就是：处理工作危机=澄清事实+陈述利害+事不做绝
你学会了吗？