三问任职资格体系

导言：

沿着企业生命周期理论，企业在发展、成长、衰退甚至是成熟阶段，均面临不同程度的人才“痛点”——招不来人，留不住人，留下的人不好用、不稳定。由此，也带来两方面的“困惑”——企业对人才管理的困惑，员工对职业发展的困惑。

作为公司管理者，你是否有以上相同的困惑？作为公司员工，你认为你“达标”了么？



问题一：

为什么要做“任职资格体系”？

基于企业的角度，企业在反思：，企业需要什么样的人才？第二，如何识别企业所需的人才？第三，如何培养企业所需的人才？

基于员工的角度，员工在追问：，我适合什么样的发展路径？第二，我满足什么条件才能更好的发展？第三，我该如何达到未来发展的要求？

由此，任职资格体系应运而生：任职资格体系的建立，有利于促进企业持续发展，推动战略目标实现。



问题二：

什么是“任职资格体系”？

简单讲，任职资格体系就是企业内部的职业发展，从胜任角度出发，对员工能力进行分级（职级）分等（职等），以任职资格标准规范员工的调配和招聘，建立员工清晰的职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升/提拔、价值分配（薪酬）等其他人力资源管理模块提供重要的依据。任职资格体系具体包括职业发展通道（体系基础）、任职资格标准（岗位具体要求）、任职资格等级认证（人岗匹配）三部分。



问题三：

如何做“任职资格体系”？

1、搭建职业发展通道-搭梯子

职业发展通道是任职资格体系的体系基础。职业发展通道的搭建，为员工搭建了晋升的“阶梯”，让员工看到清晰的发展空间，员工可以沿着“阶梯”实现横向、纵向发展。职业发展通道建立的具体操作过程包括岗位的梳理及分类、职类/序列划分、职级职等划分等。典型的五级（职级）双通道（Y型通道，管理和专业通道）。

以华为任职资格体系为例，华为将所有岗位梳理后划分为技术通道、干部通道以及专业通道。以专业通道（包含人力、财务等）为例，每个专业资格分为五级（职级），包括初做者、业务实施的基层主体、经验丰富的骨干、专家、资深专家；每个级别分为四等（职等），包括预备等、基础等、普通等、职业等。

2、建立任职资格标准-建标准

任职资格标准是任职资格体系的具体要求。任职资格标准的建立，明确了员工完成某项工作所必须具备的素质与条件，让员工明确未来努力的方向。

任职资格标准通常包括基本条件、知识与技能、能力素质三部分内容。

基本条件：在某序列内，员工有资格被评定为某个级别（职级），所应达到的基本门槛条件，如：相关岗位工作年限、学历、轮岗经历、业绩标准等。

知识与技能：从事某岗位的员工，所必须具备的专业技能与知识，如从事人力资源相关岗位，需要懂劳动合同法的知识，并具备较强沟通、协调方面的技能。

能力素质：我们常说的能力素质模型。一般分为领导力（管理）素质、通用（全员）素质、专业（职能）素质。领导力素质即管理类人员（带下属的人）所需具备的素质，如培养下属；通用素质即全体员工都需具备的素质，如敬业负责；专业素质即从事某序列工作的员工所必须具备的素质，如从事法律序列，需具备风险意识。

当然，任职资格标准并不仅仅包含以上三部分内容，有时需要根据客户的实际需要，定制“个性化”的部分。

3、任职资格等级认证-实现人岗匹配

任职资格等级认证是任职资格标准建立的具体应用，有利于员工规划阶段提升的目标，有利于实现“人岗匹配”。任职资格认证体系主要包括三部分内容：认证内容、认证方法和认证具体实施。

认证内容：即测什么。基于岗位要求提取的任职资格标准是认证的主要内容。认证的内容根据客户的实际需要进行灵活设计。一般情况下，我们将基本条件作为“门槛”，即必须满足基本条件后，才可以进行相应职级的评定/认证。知识与技能、能力素质作为职级评定/认证的主要内容，通过“赋权重、计总分”的方式确定各部分员工的“掌握程度”。

认证方法：即用什么方法来测。企业经过不断探索，应该为每一项测评内容建立有效的且切实可行的测评方法库。一般情况下，随着企业任职资格体系的逐渐完善优化，对于知识模块的认证需要建立知识库；对于技能的行为化描述则可根据实际需要“上机操作”，检验员工的技能水平；对于能力素质的认证，则需开发相应的测评工具进行测评。

认证具体实施：即具体怎么来测。包括针对不同群体、不同情境下各项测评方法的组合与各自的实施流程，操作要点与注意事项，评分要点，测评结果的整合等内容。一般情况下，考虑过往经验、管理成本和必要性，建议采用各模块赋权重的方式计算员工申请某职级评定/认证的分数。同时，针对较低职级的认证，建议采用部门负责人+员工直接上级评价的方式，较高职级采用任职资格委员会评价的方式，终确认员工是否达到该职级的要求。

以上是对任职资格体系的理论介绍，具体实践后续会继续推出多篇文章予以阐述，敬请关注。

此文转载于网络